เรื่อง: ชาลิสา เพชรดง
ภาพ: สสส.
“การทำงานที่มีประสิทธิภาพ” “ความสัมพันธ์ที่ดีในองค์กร” “บรรยากาศที่ดีในการทำงาน” คงเป็นสิ่งที่คนส่วนใหญ่คาดหวังจากที่ทำงาน แต่ใช่ว่าเราจะเจอสิ่งที่ว่ามานี้ในทุกองค์กร แล้วเหตุใดสิ่งเหล่านี้จึงขาดหายไป จะทำอย่างไรให้ที่ทำงานของเรากลายเป็น “ที่น่าทำงาน” ได้เหมือนกับองค์กรชั้นนำของประเทศหรือแม้กระทั่งระดับโลก อาจต้องย้อนกลับมาดูว่าที่ทำงานนั้นทำให้คุณภาพชีวิตของคนทำงานดีแล้วหรือยัง
ตอบคำถามท้าทายเรื่อง “งาน-ชีวิต-ออฟฟิศ-ครอบครัว” เช่น คนรุ่นใหม่ทำงานไปเพื่ออะไร ทำไมการนินทาจึงดีต่อองค์กร มีด้วยหรือองค์กรที่ให้รางวัลเมื่อพนักงานทำผิดพลาด และที่น่าทำงานในโลกยุคใหม่เป็นอย่างไร
ร่วมพูดคุยโดยนักบริหารองค์กร นักบริหารคน นักออกแบบ และนักขับเคลื่อนประเด็นสุขภาวะครอบครัว รศ.ดร.พิภพ อุดร ผศ.ดร.รชพร ชูช่วย ดร.เบญจรงค์ สุวรรณคีรี และณัฐยา บุญภักดี ดำเนินรายการโดย ปาณิส โพธิ์ศรีวังชัย บรรณาธิการสารคดีและบทความ The101.world
และช่วงท้าย ชวนไปถอดรหัสสุดยอดที่ทำงาน กูเกิล – ดีแทค – ศรีจันทร์ เปิดประสบการณ์ตรงของผู้บริหารระดับสูงจากสามบริษัทที่โดดเด่นด้านการสร้างที่ทำงานให้เป็นมิตรกับชีวิตพนักงาน ซึ่งมองไกลทั้งการเพิ่มประสิทธิภาพองค์กรและคนทำงานไปพร้อมกัน
Work-Life Integration แทนที่ Work-Life Balance
ณัฐยา บุญภักดี ผู้อำนวยการสำนักสนับสนุนสุขภาวะเด็ก เยาวชน และครอบครัว สสส. แลกเปลี่ยนว่า 10 ปีที่แล้ว ทาง สสส. ทำโครงการ happy workplace ที่พยายามสร้างสถานที่ทำงานที่เกื้อกูลความสุขทั้งทางกายและใจ เพราะคนวัยแรงงานซึ่งเป็นกำลังหลักของครอบครัวและสังคม ใช้เวลาส่วนใหญ่อยู่ในที่ทำงาน แต่ปัจจุบันมีโจทย์ใหม่เพิ่มเข้ามาคือ สถานการณ์สังคมสูงวัย
ในประเทศไทยมีอัตราการเกิดน้อยลง และจำนวนผู้สูงอายุมีมากขึ้น คนวัยทำงานต้องดูแลทั้งเด็กและผู้สูงอายุ รวมถึงรับผิดชอบเรื่องงาน แนวคิด work-life balance อย่างเดียวอาจไม่ใช่คำตอบอีกต่อไป สสส. จึงสนับสนุนให้เกิด family-friendly workplace ซึ่งมาจากแนวคิด work-life integration ที่จะเป็นทางออกนำมาสู่ความสมดุลของชีวิตคนทำงาน และส่งผลเชิงบวกต่อครอบครัวที่นับว่าเป็นพื้นฐานของสังคม
“การวางเงื่อนไขให้คนทำงานสามารถบูรณาการชีวิตทั้งเรื่องงาน เรื่องส่วนตัว เรื่องครอบครัวได้ ไม่ได้ส่งผลดีแค่ตัวพนักงานเอง หรือผลประกอบการที่ดีขึ้น แต่ส่งผลต่อคุณภาพชีวิตของคนในครอบครัวได้จริง” ณัฐยากล่าว
วิธีคิดเกี่ยวกับงานของคนรุ่นใหม่
รศ.ดร.พิภพ อุดร อาจารย์ประจำคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ แลกเปลี่ยนว่า คนเจเนอเรชันวาย (Gen Y) ไปถึงเจเนอเรชันแซด (Gen Z) มีแนวโน้มยึดชีวิตของตนเองเป็นหลัก ไม่สนใจเรื่อง work-life integration มากเท่าคนเจเนอเรชันเอ็กซ์ (Gen X) และเจเนอเรชันวายตอนต้น หรือสนใจ work-life balance เท่าคนรุ่นก่อน คนเจเนอเรชันวายเป็นต้นไปมักมีความคิดที่ว่า
“ถ้างานไม่เข้ากับชีวิตฉัน ฉันเปลี่ยนงาน”
“คนตั้งแต่เจนวาย ย้อนไปถึงวัยที่ใกล้จบมหาวิทยาลัย มีวิธีคิดต่างกัน ไม่เอางานเป็นหลัก ไม่พอใจงานก็เปลี่ยนงาน ถ้างานไม่เข้ากับชีวิต ชีวิตมาก่อน และไม่เคยคิดว่าจะหางานไม่ได้ เพราะไม่เคยคิดว่าจะไปเป็นลูกจ้างใคร”
แนวคิดเรื่องการทำหลายงานเป็นเรื่องปกติสำหรับคนเจเนอเรชันวาย การจ้างงานเต็มเวลากำลังจะกลายเป็นอดีต
“แนวคิดเรื่องการจ้างงานแบบเต็มเวลา ที่ทั้งชีวิต จิตใจ และเวลาทุกนาทีของพนักงานเพื่อให้อยู่กับบริษัท จะไม่มีอีกต่อไปในหมู่คนรุ่นใหม่”
พิภพเสริมว่าเมื่อคนรุ่นใหม่มีวิิธีคิดเช่นนี้ต่อการทำงาน ย่อมเกิดการเปลี่ยนแปลงตั้งแต่การออกแบบงาน วิธีการจ้างงาน วิธีกระตุ้นคน วิธีประเมินผล ตามไปด้วย นอกจากนี้การแพร่ระบาดโควิด 19 ยังทำให้การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้เกิดเร็วยิ่งขึ้น
“การที่บอกว่าคนรุ่นใหม่เปลี่ยนงานบ่อย จริงๆ สิ่งที่เขาเปลี่ยนบ่อยไม่ใช่งาน แต่เป็นโจทย์ที่ท้าทายเขา”
เป็นส่วนหนึ่งที่ ดร.เบญจรงค์ สุวรรณคีรี หัวหน้าเจ้าหน้าที่บริหาร ME by TMB Digital Banking ในเครือธนาคารทหารไทย มองเห็นถึงวิธีคิดและการทำงานของคนรุ่นใหม่ที่ต่างไปจากคนรุ่นก่อนอย่างน่าสนใจ
“คนรุ่นใหม่ทำงานหนัก และทำงานได้หลายอย่าง ไม่จำกัดศักยภาพตัวเอง บางคนจบการตลาดมา และมาเพื่อทำด้านการตลาด แต่ถ้ามีโอกาสที่ดีที่น่าสนใจ ที่ท้าทาย เขาก็พร้อมเรียนรู้งานใหม่ๆ”
นอกจากรูปแบบการทำงานที่เปลี่ยนไปแล้ว เบญจรงค์แลกเปลี่ยนว่าการเลือกที่ทำงานของคนต่างรุ่นก็เปลี่ยนไปเช่นกัน
“หากมองจากคนรุ่นต่างๆ เช่น คนรุ่นเบบี้บูมเมอร์ อาจเลือกที่ทำงานโดยเลือกที่บริษัทใหญ่ แต่เด็กรุ่นใหม่เลือกโจทย์ที่ท้าทาย ดังนั้นวิสัยทัศน์ที่สร้างแรงบันดาลใจ เป้าหมายที่ตอบได้ว่าการที่เขาตื่นมาทำงานจะสร้างผลกระทบกับคนอื่นอย่างไร เป็นสิ่งที่ทำให้เขาสนใจในการมาร่วมงานมากขึ้น”
อีกสิ่งหนึ่งที่ต่างจากคนรุ่นก่อน คือการตั้งคำถามมากขึ้นเกี่ยวกับงานที่ต้องทำ
“สิ่งที่ผมเห็นในคนรุ่นใหม่ที่เข้ามา เขาจะตั้งคำถามที่น่าสนใจที่รุ่นก่อนอาจไม่ได้ถามเท่าไร คือคำถามว่า ‘ทำไม’ เขาจะถามตลอดว่าทำงานนี้ทำไม และอย่าไปโกรธเขา เวลาเขาถาม เขาต้องการเข้าใจเป้าหมายของงานว่ามันจะสร้างประโยชน์ต่อองค์กรและต่อผู้อื่นอย่างไร”
“เมื่อเป้าหมายการทำงานของเราชัดเจน ก็ไม่มีปัญหาเลย คนรุ่นใหม่มีวินัย มาทำงานตามเวลา เราต้องเชื่อว่าเขามีศักยภาพและความรับผิดชอบ และเปิดโอกาสให้เขาสามารถบริหารชีวิตส่วนตัวและชีวิตงานของเขาเอง โดยที่เขารู้สึกว่ามีเป้าหมายชัดเจนในการทำงานตรงนี้”
ออกแบบพื้นที่สร้างสมดุลชีวิตและการทำงาน
ผศ.ดร.รชพร ชูช่วย อาจารย์ประจำคณะสถาปัตยกรรมศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ผู้ก่อตั้งสตูดิโอออกแบบ all(zone) และเจ้าของคอลัมน์ Shaped by Architecture ทาง The101.world แบ่งปันในประเด็นชีวิตครอบครัวกับชีวิตทำงานว่าพื้นที่อยู่อาศัยและพื้นที่ทำงานไม่แยกขาดกันจนกระทั่งมีการปฏิวัติอุตสาหกรรม ทำให้คนแยกพื้นที่ทำงานออกจากบ้าน และไปทำงานในพื้นที่เฉพาะที่จัดไว้เพื่อการทำงาน อีกทั้งมุมมองของคนต่อครอบครัวยังเปลี่ยนไปอีกด้วย
ในมุมมองของรชพร การนำชีวิตครอบครัวมาเป็นส่วนหนึ่งของที่ทำงาน หรือแนวคิด work-life integration ไม่ใช่เรื่องใหม่แต่อย่างใด เพราะในวัยเด็ก รชพรเองก็มีประสบการณ์ที่ใช้เวลาในวัยเด็กในที่ทำงานของคุณแม่เช่นกัน
“เรื่องของครอบครัวเคยถูกมองว่าทำให้ประสิทธิภาพการทำงานลดลง อาจมีลูกเล็กงอแง หรืออาจมีปัจจัยอื่นๆ ที่ทำให้ดูไม่มีประสิทธิภาพ ถ้าย้อนกลับไปตอนที่ดิฉันเป็นเด็ก เข้าใจว่าวิธีการทำงาน แม้กระทั่งในออฟฟิศ ยังไม่เป็นทางการเท่าปัจจุบัน ที่ต้องพยายามทำให้ดูมีประสิทธิภาพสูงขนาดนี้”
“เราเคยมองว่าการทำงานเป็นเรื่องที่เป็นทางการ เมื่อเราทำงานที่บ้าน ระหว่างการประชุมออนไลน์ อาจมีองค์ประกอบพื้นที่ส่วนตัวที่เป็นพื้นที่ครอบครัวแทรกเข้ามาในพื้นที่ทำงาน เช่น มีหมาวิ่งผ่าน มีลูกมาเกาะ ก็ไม่ใช่เรื่องแย่”
“การออกแบบที่อนุญาตให้พื้นที่ส่วนตัวหรือพื้นที่ครอบครัวให้เข้ามามีส่วนร่วมในการทำงาน ไม่ใช่เรื่องยาก ทำได้ และมีคนทำมานานแล้ว เพียงแต่เราเคยนำมันออกไปด้วยความคิดที่ว่าจะทำให้ประสิทธิภาพการทำงานลดลง” รชพรกล่าวสรุปในประเด็นนี้
ทำอย่างไรเพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่ดีในที่ทำงาน?
ณัฐยาคิดว่าความหลากหลายของทางเลือกกิจกรรมหรือการมีปฏิสัมพันธ์จะตอบโจทย์การสร้างความสัมพันธ์ในที่ทำงาน เพราะบุคลิกของคนนั้นมีหลายประเภท ทั้ง introvert หรือ extrovert บางคนอาจไม่ชอบการไปทำกิจกรรมทั้งองค์กร การเปิดโอกาสให้พนักงานได้สร้างสรรค์หรือออกแบบรูปแบบการปฏิสัมพันธ์กันอย่างอิสระจึงเป็นทางออก การเลือกสิ่งที่สนใจร่วมกัน ทำให้ต่อยอดความคิดสร้างสรรค์ และช่วยเชื่อมคนเข้าหากันได้อย่างดี
ในแง่องค์กรระดับโลก พิภพแลกเปลี่ยนว่าความสัมพันธ์ระหว่างคนในองค์กร มีวัฒนธรรมสองแบบ ในฝั่งตะวันออกมักเป็นการทำงานแบบครอบครัว ร่วมทุกข์ร่วมสุขกัน ในขณะที่ฝั่งตะวันตกมักเป็นการทำงานแบบทีม หมายความว่า มีความรับผิดชอบต่อทีม ต้องทำให้ทีมมีผลผลิตที่ดี สมาชิกที่ไม่ดีในทีมถูกคัดออก ต่างจากความเป็นครอบครัวที่มีความเกื้อหนุนกัน
ความสัมพันธ์แบบทีมจึงน่าจะเป็นอีกคำตอบในการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีในที่ทำงาน
พิภพกล่าวว่าวิธีคิดเรื่องการทำงานเป็นทีมหรือการทำงานแบบโปรเจกต์ จะช่วยสร้างความท้าทาย เพราะเมื่อจบโปรเจกต์หนึ่ง ก็จะเริ่มโปรเจกต์ใหม่ ทำให้คนในองค์กรเฉลิมฉลองความสำเร็จได้แทบทุกวัน ที่ทำงานก็พลอยมีชีวิตชีวาตามไปด้วย
“ต้องออกแบบงานใหม่ให้เป็นโปรเจกต์ เพื่อให้คนรับผิดชอบชิ้นงาน และไม่ถูกวัดด้วยเวลาเข้าออกงาน การขาดลามาสายไม่มีความหมายอีกต่อไป ตราบใดที่มีผลงาน ซึ่งบริษัทชั้นนำระดับโลก โดยเฉพาะในฝั่งตะวันตกมีแนวคิดเหล่านี้ที่นับว่าต่างจากฝั่งตะวันออก”
ในการออกแบบงานให้เป็นโปรเจกต์นั้นพิภพเสริมว่า เมื่อเรากำหนดจุดเริ่มต้น จุดสิ้นสุด มีขอบเขตชัด มีงบประมาณ มีกำลังคน มีตัวชี้วัด ก็สามารถมองว่างานทุกงานเป็นโปรเจกต์ได้
พิภพทิ้งท้ายประเด็นนี้ว่าปัจจัยด้านวัฒนธรรมมีผลต่อวิธีการทำงานเช่นกัน ทั้งเรื่องระบบอาวุโส หรือความเชื่อเรื่องตำแหน่ง ที่อาจเป็นอุปสรรคต่อการสร้างความสัมพันธ์แบบทีม
เมื่อการนินทาเป็นอาหารจานด่วนของความสัมพันธ์
เบญจรงค์มองว่าการนินทาซึ่งเป็นรูปแบบหนึ่งของปฏิสัมพันธ์แบบไม่เป็นทางการ (informal interaction) คือส่วนหนึ่งของธรรมชาติมนุษย์ บางครั้งอาจเป็นการระบายและต้องการความเห็นอกเห็นใจกัน ซึ่งการให้กำลังใจเป็นสิ่งสำคัญในการสร้างทีมและครอบครัวในที่ทำงาน เบญจรงค์จึงสนับสนุน informal network เพราะนอกจากทำให้ข่าวสารขับเคลื่อนแล้วยังทำให้งานเดินหน้าได้เร็ว โดยไม่ต้องรอประชุมรายเดือน
เบญจรงค์เชื่อว่าจำเป็นต้องสนับสนุน informal network เพราะหากองค์กรกลัวการนินทา จะทำให้เกิดการจำกัดปฏิสัมพันธ์ในองค์กร กิจกรรมที่สามารถทำได้เพื่อให้เกิดปฏิสัมพันธ์แบบไม่เป็นทางการคือ สนับสนุนให้พนักงานทำกิจกรรมที่สนใจ และการฉลองกับความสำเร็จเล็กๆ
แม้การมีปฏิสัมพันธ์แบบไม่เป็นทางการจะมีข้อดี ในขณะเดียวกันก็มีข้อควรระวังเช่นกัน
เบญจรงค์กล่าวว่าการสื่อสารกับคนทั้งองค์กรอย่างทั่วถึงและโปร่งใสเป็นเรื่องสำคัญ การสร้างความซื่อสัตย์และให้รางวัลแก่ความซื่อสัตย์ในองค์กร เมื่อนำมารวมกับการมีเป้าหมายร่วมกัน จะทำให้การมีปฏิสัมพันธ์แบบไม่เป็นทางการมีประโยชน์มากกว่าสร้างผลเสีย
รชพรเสริมว่าเมื่อต้องทำงานทางไกล ทุกคนไม่ได้เจอกันในที่ทำงาน ทำให้ปฏิสัมพันธ์แบบไม่เป็นทางการหายไป และเกิดข้อจำกัดในการระดมสมองเพื่อหาหนทางที่ต้องการความคิดสร้างสรรค์ เพราะการมาเจอหน้าได้พูดคุยกันแบบไม่เป็นทางการ เป็นปัจจัยที่ทำให้สามารถคิดอย่างไร้กรอบมากขึ้น
พื้นที่แบบใดที่เอื้อให้เกิดปฏิสัมพันธ์แบบไม่เป็นทางการ?
คำแนะนำในการออกแบบพื้นที่เพื่อเอื้อต่อการสนทนากันระหว่างพนักงานอย่างเป็นกันเองของรชพร คือการสร้างบรรยากาศที่ผ่อนคลาย ควรเลี่ยงการออกแบบออฟฟิศให้เป็นคอก เพราะแม้อาจช่วยให้โฟกัสงานบางประเภทได้ดี แต่อาจไม่เหมาะหากต้องการร่วมมือกัน ใช้ความคิดสร้างสรรค์ และพูดคุย หรืองานบางประเภทที่อาจจำเป็นต้องมีคอก ก็ยังควรมีทางเลือกให้สามารถนั่งทำงานคนเดียวหรือนั่งทำงานกับคนอื่นได้เช่นกัน
“ต้องให้อิสรภาพในการจัดการชีวิตและพื้นที่ของเขา”
รชพรแบ่งปันเนื้อหาจากหนังสือ ที่ (น่า) ทำงาน: ศาสตร์และศิลป์แห่งการสร้างที่ทำงานชั้นยอด ว่า หลายบริษัทได้ใช้แนวคิดในการออกแบบมหาวิทยาลัย ซึ่งนักศึกษาสามารถใช้พื้นที่ได้หลากหลายในหนึ่งวัน หากมีพื้นที่น้อยก็สามารถให้พนักงานออกข้างนอกได้ เสริมจากเบญจรงค์ว่าเราต้องเชื่อใจกัน ในท้ายที่สุดวัดกันที่ผลงานว่าทำงานได้ดีหรือไม่ สามารถทำงานที่ได้รับมอบหมายอย่างมีประสิทธิภาพ ตรงเวลา มีคุณภาพ
“จริงๆ ถ้าเขาจะออกไปร้านกาแฟวันละ 4 ชั่วโมงก็ไม่ใช่ประเด็น ถ้าทำได้ จะยินดีมาก ดิฉันจะบอกว่ามาออฟฟิศวันละ 2 ชั่วโมงก็ได้ ถ้าคุณทำงานเสร็จ”
อาจเป็นเรื่องง่ายในการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีในออฟฟิศที่มีพื้นที่ขนาดเล็ก ทำให้คนพบปะกันได้ง่าย แต่องค์กรขนาดกลางถึงใหญ่ก็สามารถออกแบบพื้นที่ให้คนได้ใกล้ชิดกันมากขึ้นเช่นกัน
ณัฐยาแลกเปลี่ยนว่าที่อาคารศูนย์เรียนรู้สุขภาวะ มีพื้นที่การทำงานที่หลากหลาย รวมถึงห้องออกกำลังกาย และเร็วๆ นี้จะเปิดศูนย์เด็ก ที่ทำการบ้านเด็ก ซึ่งเป็นความตั้งใจของ สสส. ที่จะทำให้เกิดพื้นที่ที่คนทำงานมาใช้ชีวิตร่วมกัน
ที่อาคารศูนย์เรียนรู้สุขภาวะมีบุคลากรประมาณ 200 คน ห้องทำงานไม่มีการแยกแผนก แต่จะแบ่งเป็นทีมย่อย ประมาณ 20 ทีม ในหนึ่งทีมมีคนไม่เยอะ ทำให้สามารถทำงานจากที่บ้านได้ง่าย เพราะเป็นการทำงานแบบเน้นที่ผลลัพธ์
ข้อดีที่ตามมาเมื่อไม่แยกห้องทำงานก็คือ ทำให้เกิดปฏิสัมพันธ์กันได้ง่าย หากใครต้องการสมาธิก็สามารถนั่งทำงานในห้องสมุด หรือหากอยากคุยงานกันนอกเหนือจากห้องประชุม ก็มีมุมที่เป็นโต๊ะนั่งเล่น โรงอาหารก็สามารถใช้ได้
นอกจากนี้ยังมีการทำกิจกรรมหลายรูปแบบ มี sandbox ซึ่งเป็นการเปิดพื้นที่ทางความคิดเหมือนสนามเด็กเล่นให้พนักงานรวมกลุ่มกัน โดยจะข้ามแผนกก็ได้ และเสนอกิจกรรมที่อยากทำ ด้วยกิจกรรมที่หลากหลายตลอดทั้งปี ทำให้มีโอกาสสานสัมพันธ์กันได้ง่ายขึ้น และคนสามารถตัดสินใจว่าจะเข้าร่วมหรือไม่เข้าร่วมกิจกรรมใดก็ได้
“ทั้งหมดนี้ไม่ใช่เรื่องของกายภาพเพียงอย่างเดียว หากความคิดและวัฒนธรรมของคนในองค์กรไม่ไปในทางนี้ด้วย อาจเกิดกรณีเช่นว่าฉันเห็นเธอตีปิงปองบ่อยไปนะ” ญัฐยายกตัวอย่างว่าถ้าคนไม่เข้าใจวัฒนธรรมนี้ อาจคิดไปว่าคนคนนี้ชอบตีปิงปองมากกว่าทำงาน ขณะที่คนทำงานที่นี่สามารถจัดสรรเวลาทำงานและทำกิจกรรมได้อย่างยืดหยุ่น
“วัฒนธรรม ความคิดก็ต้องเปลี่ยนไปด้วย ต้องมองในแง่บวกกับเรื่องเหล่านี้ และเห็นว่ามันมีประโยชน์” ณัฐยาย้ำถึงความสำคัญของการมีพื้นที่ทางกายภาพ รวมไปถึงพื้นที่ทางความคิดที่หลากหลายและเปิดกว้าง
พิภพเสริมว่าการทำงานที่คนสามารถใช้สิ่งอำนวยความสะดวกในที่ทำงานได้ เป็นแนวคิดของที่ทำงานในอดีตที่พยายามทำให้คนอยู่ในที่ทำงานให้นานที่สุดเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในการทำงาน แต่ตอนนี้เปลี่ยนไป สถานที่ทำงานไม่ใช่เรื่องที่คนให้ความสำคัญ มีความยืดหยุ่นทั้งเรื่องเวลาและระยะทาง ไม่จำเป็นต้องมาทำงานที่ออฟฟิศตลอด แต่สามารถทำที่ไหนก็ได้ พนักงานอยากมาเจอกัน กินข้าวด้วยกัน เพราะเขาอยากเจอ ไม่ใช่เพราะต้องเจอ
“หนึ่งในนโยบายสำคัญสำหรับที่ทำงานคือการสร้างทางเลือก เนื่องจากเงื่อนไขของคนทำงานแต่ละคนไม่เหมือนกัน เราไม่สามารถสร้างนโยบายมาตรฐานเพื่อให้ทุกคนปฏิบัติเหมือนกันได้ ในทางปฏิบัติต้องเปิดให้คนมีทางเลือก”
เบญจรงค์เห็นด้วยว่าพนักงานต้องมีทางเลือก เพราะชีวิตของแต่ละคนไม่เหมือนกัน ไม่ใช่ทุกคนที่สามารถใช้ชีวิตอย่างสบาย สามารถรับผิดชอบครอบครัวตัวเองได้โดยเข้างาน 8 โมงเช้า ออก 5 โมงเย็น เขาคิดว่าต้องเข้าใจและเชื่อใจพนักงานมากขึ้น
แรงจูงใจในการทำงานของคนรุ่นใหม่
พิภพแบ่งปัน 3 แรงจูงใจที่ดีที่สุดสำหรับคนรุ่นใหม่ คือ
- งานที่ท้าทาย
- วัฒนธรรมองค์กร
- ค่านิยมองค์กร
เพราะเป้าหมายการทำงานของคนปัจจุบัน โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่ คือการทำงานเพื่อให้บางอย่างดีขึ้นหรือทำอะไรบางอย่างเพื่อให้เกิดความสำเร็จ มีพลัง งานที่ท้าทายจึงเป็นแรงดึงดูดสำคัญสำหรับคนรุ่นใหม่
แรงจูงใจที่สำคัญต่อมาคือวัฒนธรรมองค์กร พิภพแลกเปลี่ยนว่าหลายองค์กรที่ติดอันดับที่น่าทำงานที่สุดในโลก มีสิ่งที่เหมือนกันคือวัฒนธรรมที่ดึงดูดให้คนเข้าอยากมาทำงานด้วย
อีกแรงจูงใจคือค่านิยมขององค์กร พิภพตั้งข้อสังเกตที่น่าสนใจว่าหากอยากรู้ว่าองค์กรนั้นมีวัฒนธรรมหรือให้คุณค่ากับอะไร ให้ดูที่การเลื่อนขั้น เพราะจะสะท้อนค่านิยมที่แท้จริงขององค์กร
กูเกิลมีค่านิยมที่น่าสนใจที่พิภพนำมาแบ่งปัน คือ “You can be serious without a suit.” เครื่องแต่งกายไม่มีความหมาย แม้ไม่ใส่สูทก็ทำงานให้ดีได้ และ “You can make money without doing evil.” ไม่ต้องทำสิ่งชั่วร้ายก็ทำเงินได้ และเป้าหมายของกูเกิลที่ต้องการจัดระเบียบข้อมูลให้คนเข้าถึงง่ายที่สุด และแม้จะล้มเหลว แต่สังคมก็ดีขึ้นจากความล้มเหลวนั้น
ด้านเบญจรงค์ ในฐานะผู้บริหารได้แลกเปลี่ยน 3 ปัจจัยที่ดึงดูดให้คนอยากมาร่วมงานด้วย นั่นก็คือ
- มีเป้าหมายที่ชัดเจน
- รับฟังความคิดเห็นคนรุ่นใหม่
- มีการประเมินผลงานที่ชัดเจน จับต้องได้
เบญจรงค์อธิบายเพิ่มเติมถึงปัจจัยที่สามว่าแม้จะมีเป้าหมายชัด แต่หากการประเมินไม่ชัดเจน ไม่สามารถตอบพนักงานได้ว่าทำไมผลประเมินงานจึงออกมาเป็นเช่นนี้ ก็จะเกิดปัญหาได้
“เมื่อเราประเมินผลงานชัดเจน เรื่องอื่นๆ เช่น พนักงานเข้างานตรงเวลาหรือไม่ ก็ไม่มีความจำเป็นเท่าไร หากสามารถทำงานตามที่ตกลงกันไว้ได้ บางคนอาจขอไปดูแลแม่ที่ป่วยอยู่ และทำงานตอนกลางคืน ก็ไม่ได้เป็นปัญหากับองค์กร เพราะสุดท้ายแล้วองค์กรต้องการผลงาน ไม่ได้ต้องการให้คนมาตอกเวลา”
“มีช่วงหนึ่งที่ระบบการตอกเวลาแพร่หลาย มีคนมาตอกเวลาแล้วหายไป เขาอาจจะทำงานหรือไม่ทำงานก็ได้ แต่หายไปเลย และกลับมาตอกเวลาตอนออกงาน หากเรากำหนดเป้าหมายชัดเจน เชื่อใจพนักงาน และเชื่อว่าผู้จัดการใกล้ชิดกับพนักงานเพียงพอทั้งผ่านการมีปฏิสัมพันธ์แบบทางการและไม่ทางการ กลไกพวกนี้ก็จะสามารถทำงานได้”
รชพรแลกเปลี่ยนว่าวัฒนธรรมหลักของบริษัทเธอคือ การรับประทานอาหารร่วมกัน และพูดคุยกันที่โต๊ะอาหาร เนื่องจากต้องทำงานออกแบบ ความคิดสร้างสรรค์เป็นสิ่งสำคัญมาก การทำงานเป็นทีมก็สำคัญมากเช่นกัน เพราะโครงการที่บริษัทได้รับผิดชอบมักเป็นโครงการระยะยาว เมื่อมีปัญหา การจัดการปัญหาเกิดได้เร็วเพราะคนน้อย นอกจากนี้ รชพรมองว่าแม้ตนเองจะเป็นผู้นำ แต่คนทำงานจริงๆ คือลูกน้อง ที่ต้องการทำงานที่ท้าทาย พวกเขาต้องการคนคอยระวังหลัง คอยเตือนว่าอาจเจอประเด็นใด หากใช้วิธีนั้นๆ
“หน้าที่ของเราในฐานะหัวหน้าทีม จริงๆ แล้ว ไม่ต้องไปยุ่งกับเขามาก ปล่อยให้เขามีพื้นที่แสดงความสามารถ เท่าที่เจอมา เด็กรุ่นใหม่จะเกร็ง กลัวไม่เจ๋ง และลังเลว่าจะทำดีไหม กลัวทำผิด เราก็บอกทำไปเลย เดี๋ยวผิดช่วยแก้ ไม่ต้องห่วง คิดว่าดิฉันจะปล่อยให้คุณผิด ปล่อยให้เจ๊งเหรอ ไม่มีทาง แต่คุณต้องนำเสนอมา เปิดกว้าง คุณคิดว่าอะไรดีก็นำเสนอมาเลย”
“เด็กรุ่นใหม่สัมผัสกับความสำเร็จเยอะ ทั้งที่เห็นจากสื่อต่างๆ และจากคนรอบตัว และรู้สึกว่าถ้าเขาทำพลาด จะแย่มาก เพราะฉะนั้น เราพยายามบอกว่าทำพลาดได้ แต่ต้องมาบอกและคุยกัน และมันแก้ได้ ไม่มีความผิดพลาดใดที่ถาวร ถ้าผิดก็มาดูกันว่าผิดเพราะอะไร แต่มันไม่ควรเกิดขึ้นอีก ผิดแล้วเราต้องได้เรียนรู้จากความผิดพลาดนั้น”
ให้รางวัลกับความล้มเหลวใช้ได้จริงหรือ?
พิภพแลกเปลี่ยนว่าความล้มเหลวเป็นเรื่องทัศนคติของสังคมไม่ว่าที่ทำงาน ครอบครัว หรือโรงเรียน
มีคำพูดเกี่ยวกับความล้มเหลวว่า fail often, fail early หมายถึงการทำผิดบ่อยครั้ง และผิดตั้งแต่เนิ่นๆ ซึ่งเป็นช่วงที่ยังสามารถเปลี่ยนแปลงแก้ไขได้ง่าย แต่ในสังคมไทยกลับมีความคิดที่ต่างไปจากนี้
“ในบ้านเรา โรงเรียนจะสอนแนวคิดแบบ the best course of action ที่ทำให้คนรู้สึกว่าต้องทำอะไรที่ดีที่สุด และอย่าล้มเหลว แต่การเรียนการสอนแบบนั้นทำให้คนไม่มีความคิดสร้างสรรค์ ไม่กล้าลองผิดลองถูก ไม่กล้าออกนอกกรอบ แนวการสอนที่จะทำให้คนมีความคิดสร้างสรรค์ คือการสอนแบบ trial and error ให้คนลองผิดลองถูก และทุกครั้งที่ผิดก็ได้เรียนรู้”
“ในสังคมตะวันตกบอกว่า คุณทำผิดได้พันครั้ง ตราบใดที่ความผิดนั้นไม่ซ้ำกันแม้แต่ครั้งเดียว”
เมื่อพูดถึงการทำผิดพลาด ควรต้องเป็นการทำผิดที่มีการควบคุมกำกับไม่ให้เลยเถิด สร้างความเสียหาย ซึ่งจะเกิดขึ้นได้ต้องเริ่มจากวิธีคิดก่อน ตราบใดที่บริษัทบอกว่า ทำผิดได้เลย แต่คนที่ทำผิด ถูกลงโทษ หรือถูกมองไม่ดี คนก็ไม่กล้าทำอะไรใหม่ๆ
สำหรับพิภพมองว่าสิ่งสำคัญคือการฝึกในโรงเรียน
“ต้องให้เด็กล้ม เจ็บ และลุก และจะทำให้เกิดทัศนคติที่ว่าผิดพลาดไม่เป็นไร ไม่เกี่ยวกับว่าล้มแล้วเจ็บไหม แต่เกี่ยวว่าล้มแล้วลุกหรือเปล่า ควรทำให้เรื่องนี้อยู่ในชีวิตประจำวัน เริ่มจากการเรียน กับครอบครัว แล้วก็จะตามมาในที่ทำงาน”
ถ้าเรามีทัศนคตินี้ในที่ทำงานแล้ว ในขณะที่คนในสังคมยังเชื่อว่า ความผิดพลาดเป็นเรื่องใหญ่ ต้องมีการพูดถึงเรื่องนี้ เพราะเป็นเรื่องสำคัญที่ทำให้คนมีความสุขในที่ทำงาน เพราะรู้ว่าคนเราผิดพลาดกันได้เป็นธรรมดา
“วิธีที่ง่ายที่สุดคือการเรียน แต่ในมหาวิทยาลัยก็ยังทำได้ไม่ค่อยดี เพราะพยายามสอนให้เด็กทำ the best course of action เหมือนกัน จริงๆ เราต้องการให้เด็กลองผิดลองถูก และบอกเลยว่าตราบใดที่อยู่ในชั้นเรียน ความผิดทุกเรื่องคือการเรียนรู้”
เบญจรงค์เสริมว่าสามารถสนับสนุนให้ไม่กลัวความล้มเหลวได้โดยการสร้างพื้นที่ ตีกรอบความเสี่ยง การให้โจทย์งานเป็นเรื่องสำคัญ ควรสร้างความเป็นเจ้าของให้คนที่นำเสนอความคิดด้วย และเมื่อเกิดความผิดพลาด ต้องพยายามพูดคุยว่าบทเรียนที่ได้คืออะไร
นอกจากนี้ ณัฐยาได้ร่วมแบ่งปันวิธีการสร้างเสริมความแข็งแกร่งให้ทั้งสุขภาพกายและใจ โดยชวนมาทำ “กิจกรรมทางกาย” เพราะระหว่างการเคลื่อนไหวร่างกายจะปล่อยสารที่ช่วยสลายความเครียด จัดระเบียบความคิด และช่วยให้สมองตื่นตัว การออกแบบสภาพแวดล้อมการทำงานให้คนได้เคลื่อนไหวเยอะๆ จะช่วยเรื่องสุขภาพจิตไปในตัว มีงานวิจัยยืนยันว่าการเคลื่อนไหวช่วยเรื่องความคิดสร้างสรรค์ และความจำได้ดี ณัฐยาทิ้งท้ายว่าทำได้ง่ายๆ โดยกระตุ้นให้พนักงานมีกิจกรรมทางกายเพิ่มมากขึ้นตลอดช่วงวันการทำงาน
คัดเลือกคนมาทำงานด้วยอย่างไร?
เบญจรงค์แบ่งปันว่าเลือกพนักงานจากการถามว่าแก้ปัญหาจากที่ทำงานเดิมอย่างไร เพราะต้องการรู้วิธีคิดแก้ปัญหา นอกจากนี้เบญจรงค์มองว่าคนเก่งคือคนที่สามารถแก้ปัญหาได้หลากหลาย
“เราต้องก้าวข้ามผ่านการพยายามเลือกคนจากแค่ว่าจบปริญญา หรือจบจากสถาบันใดมา”
เบญจรงค์แลกเปลี่ยนต่อว่าระบบการศึกษาไทยพัฒนาไม่ทันกับความต้องการของตลาดแรงงาน ดังนั้นจึงเป็นความรับผิดชอบของผู้จ้างหรือบริษัทในการเลือกคนที่มีวัฒนธรรมหรือมีค่านิยมที่เหมาะสมกับองค์กร มีตรรกะ ความคิด และทักษะที่เหมาะสม ตลอดจนมีพื้นที่ให้เขาได้เรียนรู้เพื่อให้เขาได้ปลดปล่อยศักยภาพได้อย่างเต็มที่
ในแง่การเลือกคนที่เหมาะกับวัฒนธรรมองค์กร รชพรมองว่าแต่ละคนมีความสัมพันธ์ในระดับต่างกันได้ เช่น บางคนอาจรู้สึกว่าตัวเองอยู่ในทีม บางคนรู้สึกว่าอยู่ในครอบครัว สามารถเป็นได้หมด ถ้าทุกคนเห็นเป้าหมายเดียวกัน
“แน่นอนว่าบริษัทไม่ใช่ครอบครัว เป้าหมายหลักอย่างหนึ่งคือการหาผลกำไร เพียงแต่ว่าผลกำไรนั้นอาจไม่ใช่ผลกำไรสูงสุด และมีผลกำไรในด้านอื่นที่อาจวัดเป็นตัวเงินไม่ได้ เราต้องหาจุดร่วมของเป้าหมายให้ชัดเจนก่อน”
นอกจากนี้รชพรได้กล่าวถึงประเด็นเกี่ยวกับเด็กจบใหม่ที่เพิ่งก้าวเข้าสู่โลกการทำงาน
“เมื่อถามว่าเขาจะให้อะไรกับออฟฟิศได้ ส่วนมากเขาไม่สามารถตอบได้ เขามักตอบว่าอยากมาทำอะไร เด็กรุ่นใหม่มักมองไม่เห็นว่าตัวเองจะทำประโยชน์ได้อย่างไร ต้องมีคนแนะนำ แต่เขาไม่สามารถบอกเองได้ จึงคิดว่าถ้าเห็นว่าใครมีศักยภาพที่จะมีเป้าหมายร่วมกันได้ก็จะเป็นคนที่เราอยากทำงานด้วย”
ในการเลือกคนมาทำงานร่วมกัน รชพรกล่าวว่าดูที่ทัศนคติเป็นหลัก โดยเลือกคนที่สื่อสารรู้เรื่อง สามารถจับประเด็น และสามารถนำเสนอความคิดของตนให้คนอื่นเข้าใจได้
“ในการเลือกคนมาร่วมงาน เราดูที่ทัศนคติเป็นหลักว่าอยู่ร่วมกับคนอื่นได้ เพราะเมื่อเป็นที่ทำงานแสดงว่าต้องมีมากกว่าหนึ่งคน ไม่ใช่เราทำงานคนเดียว มองทัศนคติของการทำงานร่วมกับคนอื่นเป็นประเด็นใหญ่สุด เด็กรุ่นใหม่ทำงานแล้วลาออกบ่อย สาเหตุหลักๆ ของบางคนเป็นเพราะไม่ชอบเพื่อนร่วมงาน”
วิธีคัดเลือกคนที่ดีกว่าการสัมภาษณ์งาน
“ถ้าเราต้องการคนที่ไว้ใจได้มาทำงานกับเรา สามารถปล่อยให้ทำงานทางไกลได้ รักษาความลับองค์กร การรับสมัครพนักงานจึงเป็นด่านแรกที่มีความสำคัญ” พิภพชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของการคัดเลือกคนเข้ามาทำงานที่จะส่งผลระยะยาวต่อองค์กร
ปัจจุบันนิยมใช้กรณีศึกษาหรือโปรเจกต์ในการคัดเลือก โดยให้โจทย์ทำงานเป็นกลุ่ม และมีคนสังเกตการณ์ วิธีการทำงาน วิธีคิด วิธีสื่อสาร การมีปฏิสัมพันธ์กับคนอื่น โดยที่ฝ่ายคัดเลือกจะมีรายการกำหนดไว้ว่าต้องการคุณสมบัติใด เป็นวิธีที่นิยมมากขึ้นเรื่อยๆ ในสายบริหารธุรกิจ แต่ใช้ต้นทุนสูง เพราะต้องทำหลายรอบกว่าจะได้คนมา
นอกจากนี้พิภพกล่าวว่าคนที่โลกการทำงานในอนาคตต้องการคือคนที่สามารถจัดการกับปัญหาที่ไม่เคยเจอมาก่อนได้ และมีทักษะหลายด้าน ในอนาคตการเลือกคนเข้าทำงานจะทำโดยการมอบโจทย์ให้ผู้สมัคร และดูปฏิสัมพันธ์และทักษะ พิภพย้ำว่าสิ่งสำคัญคือการทำงานร่วมกับคนอื่น ทักษะการสื่อสารเป็นหนึ่งในทักษะของคนประสบความสำเร็จ และหนึ่งในทักษะการสื่อสารที่สำคัญคือการเล่าเรื่องราว (storytelling) และมีอีก 4 ทักษะที่สำคัญในการทำงานในอนาคต ได้แก่
1) ทักษะการใช้เทคโนโลยีดิจิทัล (digital skill)
2) ทักษะการเข้าใจการตลาด การผลิต การบริหารคน (entrepreneurial skill)
3) ความรู้ด้านการเงิน (financial literacy) เป็นความรู้ที่ทุกคนต้องมี โดยเฉพาะคนที่ทำงานอิสระ ที่มีรายได้ไม่สม่ำเสมอ ไม่มีสวัสดิการมั่นคง จะสามารถนำความรู้นี้มาบริหารการเงินตนเองได้
4) ทักษะการปรับเปลี่ยนตัวเอง เรียนรู้ใหม่ได้เร็ว (agility skill)
เบญจรงค์แลกเปลี่ยนเพิ่มเติมว่าการทำงานเป็นทีมทางฝั่งตะวันตกสำคัญมาก การคัดเลือกคนเข้าทีมในอดีต หัวหน้างานเป็นคนตัดสินใจเลือกคนเข้าทีม แต่บางครั้งคนที่หัวหน้าเลือกมา กลับทำงานร่วมกับคนอื่นไม่ได้ มีวิธีแก้ไขคือในกระบวนการคัดเลือก หัวหน้างานเป็นคนดูว่าผู้สมัครมีทักษะเหมาะสมไหม แต่คนที่จะตัดสินใจว่าจ้างหรือไม่จ้างคือเพื่อนร่วมงาน
รชพรแบ่งปันว่าในสายงานของการออกแบบ ส่วนมากจะได้คนมาร่วมงานด้วยจากคนที่มาฝึกงานเป็นหลัก รชพรมองว่าระบบการฝึกงานช่วยได้มาก เพราะทำให้เห็นผลงาน ทักษะทำงานร่วมกับคนอื่น การตัดสินใจ และเห็นว่าสามารถเข้ากับเพื่อนร่วมงานได้หรือไม่
พิภพกล่าวว่าคุณสมบัติที่เห็นได้ยากเป็นเรื่องอื่นๆ นอกเหนือจากความรู้และทักษะ เช่น แรงจูงใจ ความซื่อสัตย์ ทัศนคติ ทักษะทางอารมณ์ สิ่งที่มักทำในการสัมภาษณ์คือการสร้างสถานการณ์ที่ทำให้คนอยู่ในภาวะกดดัน และตัวตนของผู้สมัครจะหลุดออกมา
นอกจากคุณสมบัติที่เกี่ยวข้องกับทักษะการทำงานแล้ว รชพรเสริมว่าที่สิ่งที่ดูยากคือสภาพทางจิต และชี้ว่ามีประเด็นด้านสุขภาพจิตมากขึ้นเรื่อยๆ ในสังคมที่ทำงาน
เบญจรงค์แลกเปลี่ยนเพิ่มเติมว่ากระบวนการที่สำคัญมากเช่นกันคือช่วงทดลองงานเป็นช่วงสำคัญที่องค์กรจะให้คำปรึกษา สอน ปรับแนวคิด และทำความเข้าใจทัศนคติ สามารถทำได้โดยการนัดพูดคุยกันทุกสองสัปดาห์ หรือทุกๆ เดือนว่าได้เรียนรู้อะไร เป็นช่วงที่สามารถทำความรู้จักพนักงานได้ลึกขึ้น จึงเป็นการตั้งต้นที่ดีในการสร้างสถานที่น่าทำงาน
หน่วยงานรัฐก็เป็นที่ “น่า” ทำงานได้?
พิภพแลกเปลี่ยนว่าจำนวนคนในภาครัฐจะลดลงเรื่อยๆ แต่งานที่ต้องทำคือการอำนวยความสะดวกจะเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ
“ราชการต้องการคนมีความสามารถยิ่งกว่าเอกชน ถ้าราชการได้คนที่ไม่เก่งเข้าไป จะกระทบเอกชนทั้งหมด งานหลักของภาครัฐ ไม่ใช่การสร้างผลผลิต แต่เป็นงานอำนวยความสะดวก ทำอย่างไรก็ได้ให้ทุกองค์กรในประเทศไทย เดินหน้าสร้างผลผลิต ทำงานเร็ว มีประสิทธิภาพ ซึ่งการจะทำเช่นนั้นได้ คนของรัฐต้องเก่ง”
ที่ทำงานรัฐก็ควรดึงดูดคนเข้ามาทำงาน และต้องปรับไปพร้อมกับเรื่องอื่น
“เมื่อพูดถึงที่ทำงาน ให้คิดเสมอว่าไม่ใช่สถานที่ทางกายภาพ แต่หมายถึงนโยบาย โอกาส รวมถึงเป้าหมายในการทำงาน”
ส่วนรชพร ในฐานะที่เป็นข้าราชการด้วย มองว่าวิธีการทำงานของราชการในไทยค่อนข้างล้าหลัง ไม่ทันการเปลี่ยนแปลงของโลก และเห็นด้วยว่าควรลดขนาดองค์กรลง เนื่องจากมีหลายส่วนที่ไม่จำเป็น รชพรมองว่าระบบราชการสร้างมาด้วยความคิดที่ว่ากลัวคนโกงหรือผิดระเบียบ จึงมีสิ่งที่ขัดขวางความก้าวหน้าภาคเอกชนจำนวนหนึ่ง จำเป็นที่ต้องมีรัฐคอยดูแลภาพใหญ่ แต่ภาครัฐต้องอำนวยให้ประชาชนหรือภาคเอกชนไปต่อได้
รชพรแบ่งปันในแง่การบริหารงานและการเลือกคน ภาครัฐก็เริ่มเปลี่ยนแปลงแล้ว เช่น ในมหาวิทยาลัย มีการเปลี่ยนเป็นการทำงานแบบสัญญาว่าจ้าง ข้าราชการปรับเปลี่ยนเป็นพนักงาน มีวัตถุประสงค์และตัวชี้วัดชัดเจน
รูปแบบการจ้างงานในอนาคต
พิภพแลกเปลี่ยนว่าแนวโน้มการทำงานในอนาคตจะเป็นการทำงานตามสัญญาจ้างเป็นหลัก การจ้างงานจะอยู่บนสัญญาว่าต้องการให้ทำอะไรบ้างด้วยเงื่อนไขใด ข้อดีต่อองค์กรคือ สามารถทำงานกับคนเก่งได้เยอะ ส่วนข้อดีสำหรับคนทำงานคือ ชีวิตมีความยืดหยุ่น มีทางเลือก ในทางปฏิบัติไม่ได้มีการเลิกจ้างแบบเต็มเวลา แต่คนทำงานจะมองคำว่าการจ้างงานเต็มเวลาต่างไป ปัจจุบันคนมีงานเสริม นอกเหนือจากงานหลัก ทำให้ในหนึ่งวันต้องทำหลายอย่าง
“เรามัวแต่มองว่า ใช้เฟซบุ๊กในที่ทำงานได้ไหม ห้ามนู่น ห้ามนี่ จะห้ามทำไม ให้เขาใช้ชีวิตอย่างที่เขาอยากใช้ และผลิตผลงานให้ตามที่เราอยากได้ ไม่ดีกว่าหรือ”
พิภพแบ่งปันว่าเมื่อการทำงานกับองค์กรเป็นแบบสัญญาจ้าง นั่นหมายความว่า ระยะเวลาการทำงาน เงื่อนไข ผลตอบแทน และสิ่งที่ต้องทำของแต่ละคนย่อมไม่เหมือนกัน ตราบใดที่ตอบโจทย์ งานจำนวนมากจะไม่จ้างคนมาทำในออฟฟิศอีกต่อไป
ถอดรหัสสุดยอดที่ทำงาน: กูเกิล – ดีแทค – ศรีจันทร์
ผู้บริหารระดับสูงของสามบริษัทที่โดดเด่นด้านการสร้างที่ทำงานให้เป็นมิตรกับชีวิตพนักงาน ทั้งยังเป็นเลิศด้านธุรกิจ มาร่วมบอกเล่าประสบการณ์ตรงในการสร้าง “ที่น่าทำงาน” ร่วมพูดคุยโดยจิระวัฒน์ ภูมิศรีแก้ว นาฏฤดี อาจหาญวงศ์ และรวิศ หาญอุตสาหะ ซึ่งเป็นตัวแทนจากกูเกิล (ประเทศไทย) ดีแทค และศรีจันทร์สหโอสถ ตามลำดับ
7 แนวคิดสร้างที่น่าทำงานของกูเกิล
จิระวัฒน์ ภูมิศรีแก้ว ผู้จัดการฝ่ายนโยบายและความสัมพันธ์ภาครัฐ บริษัท กูเกิล (ประเทศไทย) จำกัด เกริ่นถึงแนวคิดเบื้องหลังของการออกแบบที่ทำงานของกูเกิลที่มีความสะดวกสบาย เต็มไปด้วยสีสัน และสร้างที่ทำงานให้เหมือนบ้าน เพราะต้องการให้คนรู้สึกเป็นตัวของตัวเอง และแสดงความคิดที่เป็นตัวตนของตัวเองออกมาจริงๆ
จิระวัฒน์ได้แบ่งปัน 7 แนวทางการสร้างสถานที่ให้น่าทำงาน สร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการทำงานได้เต็มประสิทธิภาพ ได้แก่
- รู้เป้าหมายขององค์กร ตอบได้ว่าทำงานนี้ไปทำไม
- เลือกคนที่ใช่ โดยกูเกิลมองหา 4 คุณสมบัติในผู้มาสัมภาษณ์งาน ผ่านการถามคำถามชุดเดียวกัน
- ใฝ่รู้ พร้อมเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ
- มีความรู้ในตำแหน่งงานที่ทำ
- มีความเป็นผู้นำในการแก้ปัญหาในสถานการณ์ต่างๆ
- ความเป็นกูเกิล (Googliness) เช่น ใช้วิจารณญาณทำสิ่งที่ถูกต้อง ทำเกินกว่าที่มอบหมายให้ทำ ถ่อมตน ให้ความสำคัญกับเพื่อนร่วมงาน สนุก มีอารมณ์ขัน
- ความสะดวก เช่น มีรูปแบบเอกสารง่ายต่อการดำเนินการ มีอุปกรณ์สำหรับการทำงานเตรียมพร้อมให้หยิบไปใช้ได้ง่ายเสมอ
- ประสิทธิภาพของทีม ซึ่งเกิดขึ้นได้จาก
- ความสบายใจต่อเพื่อนร่วมงานในองค์กร
- มีเพื่อนที่พึ่งพาได้ในที่ทำงาน แต่ละคนทำหน้าที่ตัวเองได้ดี ทำให้พึ่งพากันได้
- ทุกคนมีหน้าที่ชัดเจน
- การทำงานที่มีคุณค่า และการทำงานที่สร้างผลกระทบที่ดี
- ความหลากหลายทางความคิดและตัวตนของเพื่อนร่วมงาน
- อิสระในพื้นที่ในการทำงาน (workspace) สำคัญพอๆ กับที่ทำงาน (workplace) คนทำงานควรมีอิสระในการกำหนดวิถีชีวิตตัวเอง กูเกิลให้อิสระโดยเปิดพื้นที่การทำงานให้พนักงาน โดยพนักงานสามารถนำเวลา 20 เปอร์เซ็นต์ของการทำงานไปทำโปรเจกต์ที่อยากทำและมีความหมายกับตนเอง แม้ไม่เกี่ยวข้องกับงานเลย
- ใช้ระบบ OKR (Objectives and Key Results) บริหารจัดการ ทำให้รู้ว่าโฟกัสเรื่องอะไร สนใจที่ผลลัพธ์ ไม่ใช่ตัวงาน
ดีแทคกับการสร้างที่ทำงานที่ดูแลมากกว่าพนักงาน
นาฏฤดี อาจหาญวงศ์ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มงานบริหารทรัพยากรบุคคล บริษัท โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น จำกัด (มหาชน) (ดีแทค) เล่าถึงความเชื่อขององค์กรว่ามองถึงประสบการณ์ของพนักงานในการทำงานร่วมกับดีแทค ซึ่งต้องการให้พนักงานมีความสุขทั้งในและนอกเวลางานด้วย และแบ่งปันการสร้างที่น่าทำงานผ่านนโยบายที่ดูแลพนักงานรวมไปถึงครอบครัวของพนักงานด้วย
มีการสนับสนุนชีวิตครอบครัว โดยการจัดทำห้องเด็ก สำหรับคุณแม่ ให้พนักงานลาคลอด 6 เดือนและยังได้รับเงินเดือน เชิญคุณหมอมาให้ความรู้เกี่ยวกับการเลี้ยงลูก กิจกรรมพูดคุยการรักษาความสัมพันธ์ ซึ่งกิจกรรมต่างๆ มาจากการเข้าใจถึงความต้องการของพนักงานที่แตกต่างกัน ไม่ได้ยึดตามเพียงคนส่วนใหญ่ นอกจากนี้ยังมีเวลาเข้าทำงานยืดหยุ่น ให้อิสระในการบริหารจัดการเวลาตัวเอง
เมื่อให้ความยืดหยุ่นในการทำงาน ทั้งด้านเวลาและสถานที่แล้ว หลักการคือบริหารจัดการด้วยความใส่ใจ ไว้วางใจ และร่วมมือกัน มีความยืดหยุ่นตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป
นาฏฤดีแลกเปลี่ยนว่าหากกังวลว่าความยืดหยุ่นจะทำให้การทำงานไม่มีประสิทธิภาพ สามารถใช้หลักการ tight loose tight เพื่อเป็นแนวทางได้ tight แรก คือตั้งเป้าหมายร่วมกันชัดเจน loose คือมีอิสระทำอย่างไรก็ได้ให้บรรลุเป้าหมาย และ tight สุดท้ายคือดูว่าผลลัพธ์เกิดผลตามที่ตั้งเป้าหมายไว้หรือไม่
“เมื่อพนักงานได้รับการไว้วางใจให้มีอิสระในการทำงาน เขาก็มีหน้าที่ความรับผิดชอบที่ต้องทำตามความไว้ใจและความคาดหวังของบริษัท”
เครื่องมือสร้างที่น่าทำงานให้ศรีจันทร์
รวิศ หาญอุตสาหะ CEO บริษัท ศรีจันทร์สหโอสถ จำกัด แบ่งปันประเด็นสำคัญที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน ซึ่งประเด็นแรกคือปัญหาที่เกิดขึ้นจากการคัดคนที่ไม่เหมาะกับงานนั้นๆ เมื่อสั่งสมประสบการณ์มากเข้า ที่ศรีจันทร์จึงให้ความสำคัญกับการคัดเลือกพนักงานอย่างยิ่ง
รวิศแลกเปลี่ยนว่าการคัดเลือกพนักงานโดยใช้เกณฑ์เรื่องประสิทธิภาพการทำงานและวัฒนธรรม คือการมองหาคนที่มีแนวคิดเหมาะสม ทำงานได้ดี ซึ่งจะนำเกณฑ์นี้มาใช้ประเมินทั้งการทำงานและปฏิสัมพันธ์กับคนในองค์กรต่อไป
“เราบอกตั้งแต่วันแรกว่านี่เป็นวิธีการวัดผลของเรา พอเขาเข้ามาทำงาน นี่คือสิ่งที่หัวหน้าต้องคุยกับเขาตลอด เรามี feedback session ซึ่งเป็นเครื่องมือสำคัญที่สุดของทีม ทุกเดือนจะบอกพนักงานว่าเขาอยู่ในระดับใด”
อีกประเด็นสำคัญคือการสื่อสาร คนในองค์กรควรรู้ว่าเพื่อนร่วมงานทำสิ่งนี้ทำไม และเห็นความคืบหน้าของทุกฝ่ายรวมทั้งเหตุผลเบื้องหลัง
“สิ่งหนึ่งที่สำคัญคือพนักงานจะได้รับฟีดแบ็กตลอดเวลา ซึ่งทำให้รู้ว่าเขากำลังอยู่ตรงไหนของเส้นทาง และรู้ว่าทำดีหรือไม่ดีอย่างไร”
ประเด็นต่อมาคือการนำงานที่ไม่มีความจำเป็น หรือซ้ำซ้อนออกไป เช่น การตอกเวลาเข้าทำงาน
นอกจากนี้รวิศมองว่าการประเมินผลควรโปร่งใส ต้องอธิบายเหตุผลของผลการประเมินได้ และมีความยุติธรรม
รวิศกล่าวอีกว่าวัฒนธรรมองค์กรควรเป็นการกระทำที่ชัดเจน ไม่ใช่เพียงคำพูด จึงจะช่วยให้วัฒนธรรมที่องค์กรต้องการดำเนินไปได้ เช่น หากอยากสร้างวัฒนธรรมกล้าทดลองสิ่งใหม่โดยไม่กลัวความล้มเหลว ก็ต้องเฉลิมฉลองความผิดพลาดของการทดลองนั้น
เผยเคล็ดลับความสำเร็จ เพิ่มประสิทธิภาพองค์กร
จิระวัฒน์เห็นว่าสิ่งที่ช่วยเสริมประสิทธิภาพองค์กรคือ ให้ความสำคัญกับการปรับตัวของพนักงาน ยกตัวอย่างงานเอกสารหลายอย่าง เช่น ใบลา ใบรับรองเงินเดือน ใบรับรองการทำงาน ฯลฯ ที่กูเกิลสามารถทำได้ด้วยตัวเอง ด้วยระบบที่ออกแบบไว้ให้ง่ายต่อการจัดการ รวมถึงมีอุปกรณ์ที่จำเป็นต่อการทำงานไว้บริการโดยไม่ต้องกรอกแบบฟอร์มเบิกใช้ให้ยุ่งยาก เพราะกูเกิลเข้าใจว่างานนั้นยากอยู่แล้ว หากทำเรื่องอื่นๆ ให้สะดวกและง่าย ก็จะช่วยให้คนทำงานมีความสุข ขณะเดียวกันประสิทธิภาพการทำงานก็เพิ่มขึ้นด้วย
ด้านนาฏฤดีแลกเปลี่ยนว่าสิ่งที่สำคัญคือความจริงใจ บริษัทจริงใจทั้งกับลูกค้าและพนักงาน สื่อสารอย่างโปร่งใส บอกตามตรง กล้าให้คำวิจารณ์และรับคำวิจารณ์ได้
รวิศมองว่าการพูดคุยกันนั้นสำคัญ ความฉลาดทางอารมณ์เป็นเรื่องสำคัญ วิธีการสื่อสารนั้นสำคัญไม่แพ้กับใจความที่อยากสื่อ มนุษย์จะเปิดใจก็ต่อเมื่อได้พูดคุยกัน จึงอยากหาพื้นที่ให้เกิดการพูดคุยมากขึ้น ทางออกของบริษัทคือลดงานบางอย่างลงเพื่อให้ได้พูดคุยแลกเปลี่ยนกัน
เมื่อเกิดความขัดแย้งขึ้นในองค์กร รวิศแลกเปลี่ยนว่าแก้ปัญหาได้ด้วยการพูดคุย และทำความเข้าใจว่าธรรมชาติของแต่ละคนต่างกัน ส่วนนาฏฤดีแนะนำถึงวิธีแก้ปัญหาความขัดแย้งด้วยการพูดคุยปรับความเข้าใจและยึดเป้าหมายเดียวกันไว้
จิระวัฒน์มองว่าจะแก้ปัญหาได้ต้องทำเรื่อยๆ เมื่อมีความขัดแย้งต้องพูดคุยถกเถียง แลกเปลี่ยนความคิดกันให้ชัดเจน และหาทางออกร่วมกัน
ที่ “น่า” ทำงานทั้งสามแห่งยังสนับสนุนเรื่องการพัฒนาตนเองของคนทำงาน ซึ่งเป็นแนวทางที่สถานที่ทำงานในอนาคตไม่ควรพลาดหากต้องการดึงดูดคนรุ่นใหม่ที่มีเป้าหมายในการทำงาน
รวิศมองว่าลักษณะกระบวนการทำงานมีความสำคัญต่อการพัฒนาตนเองของคน หากสามารถติดตามพัฒนาการของแต่ละคนได้ก็จะช่วยให้พัฒนาต่อไปได้
นาฏฤดีแบ่งปันว่าสนับสนุนการพัฒนาตนเองของพนักงานโดยการสนับสนุนจุดแข็งของพนักงาน นอกจากนี้ยังสนับสนุนตามสิ่งที่พนักงานสนใจ
จิระวัฒน์แลกเปลี่ยนถึงการเติบโตทางหน้าที่การงานว่าที่กูเกิลมี peer support คือการจับคู่กับเพื่อนร่วมงานเพื่อเรียนรู้งานด้วยกัน ซึ่งทุกคนจะได้พัฒนาตนเองจากการทำงานรูปแบบนี้
