ชวนอ่านเกร็ดน่ารู้เพื่อรับมือกับโลกการทำงาน จากหนังสือ “ที่ (น่า) ทำงาน: ศาสตร์และศิลป์แห่งการสร้างที่ทำงานชั้นยอด”
เราจะป้องกันการซุบซิบนินทาในออฟฟิศได้อย่างไร?
ผู้เชี่ยวชาญด้านจิตวิทยาหลายคนสรุปเป็นเสียงเดียวกันอย่างน่าประหลาดใจว่า เรื่องนี้ป้องกันไม่ได้ และจะดีกว่าด้วยถ้าไม่พยายามป้องกัน!
นักจิตวิทยาวิวัฒนาการชี้ว่าการซุบซิบนินทามีประโยชน์สำคัญ เพราะมันให้ข้อมูลอันมีค่าที่ทำให้คนเรารู้ว่าควรจะประพฤติปฏิบัติตนอย่างไร หรือจะทำอะไรต่อไป
ตัวอย่างเช่น ถ้าเราได้ข่าวซุบซิบว่าเพื่อนร่วมงานคนหนึ่งถูกลูกค้าตำหนิเพราะไม่ได้เตรียมตัวมาเลยก่อนเข้าประชุม ข่าวซุบซิบนี้ทำให้เรารู้ว่าควรทำตัวอย่างไรกับเพื่อนในการประชุมตอนบ่าย บางทีเราอาจจะดีกับเพื่อนเป็นพิเศษ และให้กำลังใจเธอสักหน่อย นอกจากนี้ เรายังอาจจะคิดทบทวนด้วยว่าจะให้เพื่อนคนนี้เป็นหัวหน้าโครงการถัดไปหรือไม่
ประโยชน์อีกอย่างก็คือ มันเตือนให้คนไม่ออกนอกลู่นอกทาง ข่าวความเหลวไหลของเพื่อนร่วมงานที่แพร่ออกไปเป็นเหมือนการเตือนกลายๆ ว่า ระวังเถอะ ถ้าเข้าประชุมโดยไม่ทำการบ้านไปก่อน คุณจะต้องเจอดีแบบเพื่อนคนนี้แน่
ในปี 2012 การศึกษาที่ตีพิมพ์ใน Journal of Personality and Social Psychology ได้เผยถึงประโยชน์อีกอย่างของการซุบซิบนินทาว่า คนจะฉ้อโกงน้อยลงหากคิดว่าการกระทำของตนจะถูกนำไปซุบซิบนินทา การซุบซิบนินทาทำให้คนมีพฤติกรรมทางสังคมดีขึ้น เมื่อใดที่กังวลว่าคนอื่นจะรู้ว่าเราทำอะไร เรามีแนวโน้มที่จะเห็นแก่ตัวน้อยลงและให้ความร่วมมือในการทำงานกับคนอื่นมากขึ้น
องค์กรบางแห่งพยายามขจัดการซุบซิบนินทาด้วยการกำหนดนโยบาย หรือให้ผู้บริหารประกาศเตือนอย่างเปิดเผย แต่วิธีนี้ไม่ได้ผล และสุดท้ายพนักงานก็อดหลุดพูดนินทาไม่ได้อยู่ดี แถมการสั่งห้ามซุบซิบนินทายังทำให้มันยิ่งน่าตื่นเต้นขึ้นอีก
คำถามที่แท้จริงซึ่งหลายองค์กรไม่ได้ให้ความสนใจก็คือ อะไรคือสิ่งที่ทำให้เกิดการซุบซิบนินทาขึ้นในที่ทำงานตั้งแต่แรก? คนเราทุกคนล้วนชอบซุบซิบนินทาไม่มากก็น้อย แต่ทำไมบางคนจึงขี้นินทามากกว่าคนอื่น?
การศึกษาวิจัยพบว่า สมาชิกในทีมจะนินทามากกว่าหากรู้สึกไม่มั่นคงหรือไร้อำนาจ ยิ่งรู้สึกว่าตนอยู่นอกวงมากเท่าใด เราก็จะยิ่งกระจายข้อมูลเล็กๆ น้อยๆ ที่ได้มามากเท่านั้น การซุบซิบนินทาในที่ทำงานมักจะเป็นอาวุธของคนที่ถูกโดดเดี่ยวและไม่มีสิทธิ์มีเสียง เมื่อใดที่พนักงานรู้สึกว่าเป็นคนนอก พวกเขาจะหาทางออกด้วยการจับกลุ่มกัน ดึงบางคนเข้าร่วมด้วยการเล่นงานบางคน
ดังนั้นแทนที่จะห้ามการซุบซิบนินทา ผู้นำควรเงี่ยหูฟัง เรื่องที่ซุบซิบกันมักจะสะท้อนถึงปัญหาที่แท้จริงในองค์กร
อีกสิ่งที่ผู้นำควรให้ความสนใจคือต้นตอของข่าวซุบซิบ ยิ่งใครพูดซุบซิบนินทามากเท่าไร เขาก็น่าจะรู้สึกว่าตนไม่มีสิทธิ์มีเสียงมากเท่านั้น และนี่คือประเด็นที่ควรได้รับความสนใจอย่างแท้จริง
นอกจากนั้น ทัศนคติต่อการซุบซิบนินทาถูกถ่ายทอดลงมาจากเบื้องบน ผู้นำมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของคนในองค์กรมากที่สุด และการซุบซิบนินทาก็ด้วย หากคุณซึ่งเป็นผู้บริหารแสดงความพึงพอใจเมื่อได้รับข่าวซุบซิบ ลูกทีมของคุณก็มีแนวโน้มจะเป็นเช่นเดียวกัน และพยายามหาข่าวมาป้อนคุณ
ผู้บริหารที่ชอบร่วมซุบซิบนินทากับพนักงานเรื่องเพื่อนร่วมงานของพวกเขา ไม่เพียงแต่จะทำลายความไว้วางใจในองค์กรเท่านั้น แต่ยังเสียภาพลักษณ์ผู้นำด้วย การศึกษาวิจัยพบว่าคนที่ชอบซุบซิบนินทาที่สุดจะถูกมองว่ากระจอก ไร้อำนาจที่สุด
แล้วผู้นำที่แข็งแกร่งรับมือกับการซุบซิบนินทาในบริษัทอย่างไร?
คำตอบคือฟัง จากนั้นสนับสนุนและวางรูปแบบการสื่อสารอย่างเปิดอก เมื่อใดที่ทีมงานมั่นใจในกันและกันมากพอ พวกเขาจะกล้ายกเรื่องน่าลำบากใจขึ้นมาพูด แม้จะต้องเกิดการถกเถียงกันบ้างก็ตาม
การสนับสนุนให้พนักงานกล้าเปิดใจพูดและสร้างสิ่งแวดล้อมที่คนรู้สึกปลอดภัยที่จะพูดในสิ่งที่ตนกังวลใจ จะช่วยลดความคันปากอยากพูดลับหลังของพนักงานลงได้
ทำไมบริษัทจึงควรสนับสนุนให้พนักงานล้มเหลว?
เอมี เอ็ดมอนด์สัน ศึกษาการทำงานของทีมพยาบาลในโรงพยาบาลเมื่อกลางทศวรรษ 1990 โดยตั้งคำถามว่า “นางพยาบาลที่มีความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานดีกว่าจะทำงานผิดพลาดน้อยกว่าหรือไม่” เธอคิดว่าคำตอบน่าจะชัดเจนอยู่แล้ว หากทุกคนในทีมร่วมมือร่วมใจกัน พวกเขาก็น่าจะมีสมาธิกับงานได้ดีขึ้น และน่าจะผิดพลาดน้อยลง
แต่ปรากฏว่ายิ่งพยาบาลเหล่านั้นมีความสัมพันธ์ที่ดีกับหัวหน้าหรือเพื่อนร่วมงานมากเท่าไร ก็ดูเหมือนจะยิ่งมีความผิดพลาดมากขึ้นเท่านั้น
เอ็ดมอนด์สันถึงกับงุนงงในตอนแรก ก่อนที่คำตอบจะค่อยๆ กระจ่างขึ้นว่า พยาบาลในกลุ่มที่สนิทสนมกันไม่ได้ทำผิดพลาดมากกว่าจริงๆ หรอก แต่ว่าพวกเขารายงานความผิดพลาดมากกว่าต่างหาก!
เหตุผลก็คือ เมื่อการรายงานความผิดพลาดทำให้ต้องเดือดร้อนหนัก พนักงานจะพากันหลีกเลี่ยง ทำเป็นไม่รู้ไม่เห็น แต่ถ้าพนักงานรู้สึกปลอดภัยในเชิงจิตใจ และองค์กรมองความผิดพลาดว่าเป็นส่วนหนึ่งในกระบวนการเรียนรู้ พนักงานจะพยายามปกปิดน้อยลง
ที่สำคัญคือทีมงานที่หวาดกลัวจะหลีกเลี่ยงไม่วิเคราะห์สาเหตุของความผิดพลาด ซึ่งทำให้มีโอกาสทำผิดซ้ำมากขึ้นด้วย
เอ็ดมอนด์สันชี้ว่าความผิดพลาดไม่ได้เท่าเทียมกันทั้งหมด บ้างเกิดจากความไม่ใส่ใจ บ้างเกิดเพราะความสามารถไม่ถึง และบ้างก็เกิดจากความไม่แน่ใจและการทดลอง ปัญหาของหลายองค์กรคือการกดดันให้หลีกเลี่ยงความผิดพลาดจนไม่มีใครสนใจวิเคราะห์สาเหตุ เมื่อความผิดพลาดอย่างชาญฉลาดถูกปฏิบัติเหมือนกับความผิดพลาดเพราะไม่ใส่ใจ การเรียนรู้และความคิดสร้างสรรค์ก็จะหยุดลง วัฒนธรรมความคิดสร้างสรรค์ถูกแทนที่ด้วยวัฒนธรรมการปกป้องตัวเอง
เมิร์กแอนด์โค. หนึ่งในบริษัทยาที่ใหญ่ที่สุดในโลกมอบสิทธิ์การซื้อหุ้นเป็นรางวัลให้นักวิทยาศาสตร์ที่ยอมรับว่างานวิจัยของพวกเขาให้ผลไม่น่าพอใจ “คุณเปลี่ยนแปลงความจริงไม่ได้ สิ่งที่ทำได้คือปกปิดมันไว้ให้นานที่สุด” ปีเตอร์ คิม (Peter Kim) อดีตหัวหน้าฝ่ายวิจัยและพัฒนาของเมิร์กแอนด์โค. กล่าว
ชัวร์เพย์โรล บริษัทจัดทำเงินเดือนที่มีสำนักงานใหญ่ในอิลลินอยส์ได้ให้รางวัลพนักงานที่ทำ “ความผิดพลาดใหม่ยอดเยี่ยม” ในการมอบรางวัลพนักงานประจำปี “หากไม่สนับสนุนให้พนักงานกล้าเสี่ยง บริษัทจะไม่มีวันเติบโตแบบก้าวกระโดดได้เลย ความผิดพลาดคือค่าเล่าเรียนที่เราจ่ายเพื่อความสำเร็จ” ไมเคิล อัลเทอร์ ประธานบริษัทกล่าว
นี่คือบทเรียนสำคัญกับที่ทำงานทุกแห่ง เมื่อทำให้พนักงานเข้าใจว่าความล้มเหลวเป็นเรื่องที่ยอมรับไม่ได้ องค์กรจะมีค่าเสียหายที่มองไม่เห็นเกิดขึ้นทันที เพราะมันกระตุ้นปฏิกิริยาเชิงจิตวิทยาที่จะจำกัดความคิดของพนักงาน สนับสนุนให้พนักงานโกหก ปกปิดความผิด และเติมเชื้อไฟให้เกิดความผิดพลาดมากขึ้นไปอีก
ความจริงพื้นฐานที่ทุกบริษัทควรจำไว้ก็คือ ความล้มเหลวคือจะนำไปสู่การเรียนรู้และความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ
บางครั้งวิธีที่ดีที่สุดในการลดความล้มเหลวลงให้น้อยที่สุดก็คือการอ้าแขนรับมันด้วยความยินดี
คุณเช็กโทรศัพท์บ่อยแค่ไหนหลังเลิกงาน?
คำตอบอาจบ่งบอกผลิตภาพของคุณในอนาคตได้
การศึกษาในปี 2010 ที่ตีพิมพ์ใน Journal of Applied Psychology บอกว่า ยิ่งพนักงานไม่สามารถตัดใจจากงาน หลังเลิกงานมากเท่าใด พวกเขาก็จะยิ่งรู้สึกล้ากับงานมากขึ้นเท่านั้นในระยะเวลาเพียงหนึ่งปี!
การเชื่อมต่ออินเทอร์เน็ตตลอดเวลาเป็นสิ่งเสพติด มันช่วยให้เรารู้สึกว่าเป็นที่ต้องการและเข้าใจว่านั่นคือประสิทธิภาพ ทว่าการสื่อสารตลอดเวลาก็มีผลเสียด้วย อีเมล ข้อความ และโทรศัพท์ที่หลั่งไหลเข้ามาสร้างความรู้สึกเร่งด่วนไม่มีที่สิ้นสุด ทำให้สมองต้องเครียดกับการตอบสนองตลอดเวลา
การอยู่ภายใต้ความกดดันอย่างต่อเนื่องเป็นผลเสียต่อความคิดและความรู้สึกของเรา เมื่อเราไม่สามารถออกจากอินเทอร์เน็ต เราจะไม่มีวันฟื้นตัวเต็มที่
จิม เลอฮ์ร (Jim Loehr) นักจิตวิทยาการกีฬาซึ่งเคยดูแลนักกีฬาระดับโลกมาแล้วหลายคน ได้นั่งสังเกตนักเทนนิสฝีมือดีมากมาย เพื่อทำความเข้าใจว่าอะไรที่ทำให้คนเหล่านี้เก่งกว่าคนอื่น สิ่งที่พบทำให้เขาประหลาดใจมาก เลอฮ์รบอกว่าสิ่งที่ทำให้พวกเขาแตกต่างคือ สิ่งที่ทำระหว่างการทำแต้มแต่ละครั้ง นักกีฬาที่รวบรวมสมาธิและสงบใจได้ดีกว่าคือพวกที่มีโอกาสชนะมากที่สุด
ข้อสังเกตของเลอฮ์รนำไปประยุกต์ใช้ในสถานที่ทำงานได้ดีเท่ากับในสนามเทนนิส ความสมดุลระหว่างการทำงานกับการฟื้นฟูตัวเองคือสิ่งสำคัญสำหรับคนที่ใช้สมองมากๆ เช่นเดียวกับนักกีฬาที่ต้องมีทักษะทางกายภาพเป็นเลิศ ในทั้งสองกรณี หากเราไม่ยอมให้ตัวเองมีโอกาสฟื้นตัว ประสิทธิภาพการทำงานของเรานี่แหละที่จะแย่ลง
ในหลายองค์กร การต้องติดต่อได้ตลอด 24 ชั่วโมงกลายเป็นความคาดหวังที่ไม่ต้องเอ่ยปาก เมื่อผู้บริหารส่งอีเมลออกไปตอนดึก หมายความว่าเขากำลังสนับสนุนวัฒนธรรมการทำงานตลอด 24 ชั่วโมง เปิดทางให้ความเครียดลามไปถึงที่บ้านหลังชั่วโมงทำงาน
อีเมลแค่สั้นๆ เท่านั้นก็อาจทำให้อาหารมื้อเย็นหรือวันสุดสัปดาห์ของพนักงานกร่อยไปเลยได้
แน่นอนว่าบางครั้งการติดต่อได้ตลอดเวลาเป็นสิ่งจำเป็น แต่น้อยมากที่ธุรกิจจำเป็นต้องให้พนักงานทุกคนออนไลน์ตลอดเวลา
ยิ่งกว่านั้นก็คือ บริษัทจะได้ประโยชน์เองหากสนับสนุนให้พนักงานได้ฟื้นฟูตัวเอง หากพนักงานต้องทำงานดึกดื่นและในวันหยุดสุดสัปดาห์บ่อยๆ คงไม่เป็นผลดีต่อความรู้สึกผูกพันและมีส่วนร่วมกับองค์กรในระยะยาวอย่างแน่นอน
สมัยก่อนการเคี่ยวเข็ญให้พนักงานพยายามทำงานหนักขึ้นเป็นงานของผู้บริหาร แต่ยุคนี้ดูเหมือนจะตรงกันข้าม ในหลายอุตสาหกรรม กุญแจสำคัญหนึ่งของการเก็บคนระดับหัวกะทิไว้กับบริษัทคือการปกป้องพวกเขาจากการทำงานตลอดเวลา องค์กรสมัยใหม่เริ่มถือเรื่องนี้เป็นสำคัญถึงขนาดต้องเข้ามาจัดการด้วยตัวเอง โดยบังคับให้พนักงานต้องหยุดไปชาร์จพลัง
ตัวอย่างเช่น โฟล์กสวาเกนจะปิดเซิร์ฟเวอร์จัดการอีเมลของบริษัทหลังเลิกกะ 30 นาที และจะเปิดอีกครั้งเมื่อเริ่มกะใหม่
เอมพาวเวอร์พับลิกรีเลชั่นส์ในชิคาโกก็ได้นำนโยบายปิดเซิร์ฟเวอร์อีเมลมาใช้เช่นกัน หลังจากพบว่าทำให้พนักงานกลับมาทำงานด้วยความสดชื่นขึ้นในวันต่อมา
เดมเลอร์ บริษัทผลิตรถยนต์อีกแห่งของเยอรมนีได้ตั้งโปรแกรมให้เซิร์ฟเวอร์ลบอีเมลที่ส่งไปหาพนักงานที่อยู่ระหว่างพักร้อนโดยอัตโนมัติและจะแจ้งผู้ส่งว่าสามารถติดต่อใครได้ระหว่างที่พนักงานผู้นั้นกำลังพักร้อน
แม้แต่บอสตันคอนซัลทิงกรุ๊ป บริษัทที่ปรึกษาชั้นนำ ก็เริ่มติดตามการลาหยุดแบบได้รับเงินเดือนของพนักงาน ไม่ใช่เพื่อดูว่าพนักงานคนใดลาหยุดมากเกินไป แต่เพื่อดูว่าพนักงานคนใดใช้สิทธิ์หยุดงานน้อยเกินไปขณะนี้บริษัทจำนวนมากอย่างไม่น่าเชื่ออนุญาตให้พนักงานพักร้อนได้โดยไม่จำกัดเวลา รวมถึงไอบีเอ็ม เอเวอร์โน้ต และเน็ตฟลิกซ์ นี่คือวิธีหนึ่งในการแสดงความไว้วางใจต่อพนักงาน และสนับสนุนให้พวกเขาลาหยุดได้ตามต้องการเมื่อจำเป็น
ทำไมพวกเขาถึงใจดีอย่างนี้ บาร์ต โลแร็ง ซีอีโอแห่งบริษัทฟูลคอนแท็ก บริษัทซอฟต์แวร์ในเดนเวอร์ บอกว่า “บริษัทจะดีขึ้นถ้าพนักงานปิดอินเทอร์เน็ต”
สำหรับผู้บริหารที่อยากส่งอีเมลออกไปตอนค่ำหรือในวันหยุดก็มีเทคนิคง่ายๆ เพียงแต่ตั้งเวลาให้อีเมลส่งถึงพนักงานในชั่วโมงทำงาน เพื่อให้พวกเขาสามารถใช้เวลาหลังเลิกงานที่บ้านอย่างแท้จริง
ทำไมผู้บริหารที่ดีควรฟังมากกว่าพูด?
ภาพของผู้นำที่ดีในหัวของเราส่วนมากคือคนที่รู้ว่าจะเดินไปในทิศทางใด และมีคำตอบสำหรับทุกสิ่ง แต่สิ่งที่คณะอาจารย์ของวิทยาลัยธุรกิจ มหาวิทยาลัยโคลัมเบีย พบจากการศึกษา กลับตรงกันข้ามกับคำแนะนำส่วนใหญ่ที่ให้กับเหล่าผู้บริหารโดยสิ้นเชิง
การศึกษาพบว่าความสามารถในการพูดอย่างเดียวยังไม่สามารถสร้างอิทธิพลในที่ทำงานได้อย่างแท้จริง เพราะผู้ฟังที่แย่มักจะไม่สามารถมีอิทธิพลต่อใครได้มากนัก ไม่ว่าเขาจะพูดได้มีตรรกะที่น่าฟังและมีเหตุผลตรงประเด็นแค่ไหนก็ตาม ความสามารถในการพูดและการฟังจะต้องมาควบคู่กันเท่านั้นจึงจะทำให้เราสร้างอิทธิพลต่อคนอื่นๆ ในทำงานได้
เมื่อเป็นเรื่องการบริหารจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ หากขาดทักษะการฟังแล้วจะไม่เพียงส่งผลเสียต่ออิทธิพลของผู้นำเท่านั้น แต่ยังส่งผลเสียต่อการรักษาความจงรักภักดีของกลุ่มด้วย
การศึกษาวิจัยโดยแกลลัพบอกว่า สิ่งที่บ่งชี้อัตราการลาออกของพนักงานได้ดีที่สุดไม่ใช่เงินเดือน สวัสดิการ หรือความมั่นใจในอนาคตของบริษัท แต่คือคุณภาพความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและผู้บริหาร และองค์ประกอบสำคัญที่สุดของความสัมพันธ์ที่ดีก็คือวิธีสื่อสารของผู้บริหารนั่นเอง
เราได้ยินบ่อยครั้งว่าพนักงานเข้าทำงานในองค์กรก็เพราะชื่อเสียงขององค์กร แต่ลาออกเพราะเข้ากับผู้บริหารไม่ได้
การศึกษาของแกลลัพบ่งบอกว่าสมมติฐานนี้ค่อนข้างถูก พนักงานต้องการรู้สึกว่าตนมีความสามารถในการทำงาน เมื่อผู้บริหารทำเหมือนว่าไม่เคยฟังเสียงพวกเขาเลย พฤติกรรมนั้นจะส่งสารบางอย่างซึ่งเป็นผลเสียต่อความไว้เนื้อเชื่อใจและความทุ่มเทในระยะยาว
สารนั้นก็คือ ความเห็นของคุณไม่สำคัญ
การฟังเป็นเครื่องมือสร้างแรงจูงใจ เราจะมีอิทธิพลต่อผู้อื่นได้มากที่สุดก็ต่อเมื่อเราฟัง แต่เรามักเห็นคุณค่าของการฟังต่ำเกินไป เพราะดูเหมือนว่ามันเป็นการอยู่เฉยๆ โดยไม่ได้ทำอะไร ทว่าที่จริงการฟังคือลูกธนูที่มีประสิทธิภาพที่สุดดอกหนึ่งในกระบอกธนู เมื่อคนเรารู้สึกว่ามีคนฟังตนอยู่ พวกเขาจะหยุดต่อต้าน รู้สึกว่าตนมีค่า ได้รับความเคารพ ซึ่งเป็นแรงจูงใจและทำให้พวกเขาเปิดรับไอเดียใหม่ๆ มากขึ้น
แล้วผู้บริหารจะเป็นผู้ฟังที่ดีได้อย่างไร ต่อไปนี้คือข้อปฏิบัติสำคัญ
- ลดอัตราส่วนการพูดต่อการฟังลง จับตาดูอัตราส่วนการพูดต่อการฟังของเราเอง หากรู้สึกว่าตัวเองพูดมากเกินไปแล้ว ให้ถามคำถามเพื่อให้การสนทนากลับสู่สมดุลอีกครั้ง หากรู้สึกว่าห้ามตัวเองไม่ให้พูดแทรกได้ยาก ให้ฝึกนับในใจถึงสองหลังจากที่อีกฝ่ายหยุดพูด แล้วเราค่อยเริ่มพูด
- บางครั้งผู้บริหารแสดงความเห็นเกี่ยวกับงาน แต่พนักงานกลับคิดว่าเป็นการโจมตีส่วนตัว ความคิดแบบนี้เป็นภาระหนักหน่วงต่องาน และทำให้พูดอย่างเปิดอกได้ยาก นอกจากนั้น เมื่อพนักงานกังวลว่าผู้บริหารเคารพพวกเขาหรือไม่ พวกเขากำลังใช้พลังงานสมองอันมีค่ากับความกังวลแทนที่จะเอามาใช้กับงาน เมื่อเกิดสถานการณ์แบบนี้ ผู้บริการควรหันมาดูแลความสัมพันธ์เป็นครั้งคราว เพื่อช่วยดึงประสิทธิภาพสูงสุดจากทีมงาน
- ถามมากขึ้น ตอบน้อยลง การมีคำตอบให้กับทุกอย่างอาจทำให้เราเป็นผู้เชี่ยวชาญ แต่ไม่ได้ทำให้เราเป็นผู้นำที่มีอิทธิพลต่อคนรอบข้าง การถามคำถามที่ท้าทายคนรอบตัวแสดงให้เห็นว่าเราให้คุณค่าความคิดเห็นของพวกเขา ฝึกให้พวกเขารู้จักหาวิธีของตนเอง และส่งผลให้มีทีมงานที่กระตือรือร้นขึ้น
(The Best Place to Work: The Art and Science of Creating an Extraordinary Workplace)
Ron Friedman เขียน
นรา สุภัคโรจน์ แปล
พรชนิตว์ วิศิษฐชัยชาญ ปก
ราคา 395 บาท (ราคาลดพิเศษ 10% เว็บไซต์ bookscape.co เหลือ 336 บาท)
416 หน้า
อ่านตัวอย่างหนังสือและสั่งซื้อได้ที่ https://bookscape.co/books/intelligent-lifestyle/the-best-place-to-work
